Mùa thu năm 1282, bến Bình Than. Vua quan nhà Trần họp bàn kế chống quân Nguyên đang áp sát biên giới. Giữa lúc ấy, trên sông có một chiếc thuyền lớn chở than củi đi qua, người lái đội nón lá, mặc áo ngắn như dân buôn thường. Vua nhìn ra, nhận đó chính là Trần Khánh Dư, một viên tướng từng bị phế truất hết chức tước, tịch thu tài sản, phải về quê bán than sau khi phạm tội. Người ấy được gọi lại, hỏi kế, rồi được phục dụng (báo Hải quân Việt Nam ghi lại).
Một người đang bán than ven sông, vài năm sau trở thành vị tướng trấn giữ Vân Đồn và lập một trong những chiến công lớn nhất cuộc kháng chiến. Đứng phía sau những quyết định dùng người như thế, ở vai trò Quốc công Tiết chế, là Hưng Đạo Vương Trần Quốc Tuấn. Cách ông nhìn người, chọn người và đặt người vào trận, nếu đọc kỹ, không phải là chuyện trọng dụng nhân tài theo nghĩa quen thuộc. Nó là một cách tư duy về con người mà phần lớn doanh nghiệp hôm nay chưa làm được, dù tài nguyên trong tay không thiếu.
Trần Quốc Tuấn không sưu tầm tướng giỏi, ông dựng một thế trận
Lịch sử quân sự nhà Trần thường được kể như câu chuyện về những con người phi thường. Nhưng nếu nhìn kỹ cách Trần Quốc Tuấn dùng người, cái đáng học không phải là ông có nhiều tướng giỏi, mà là ông đặt từng người vào đúng vị trí trong một cấu trúc có chủ đích.
Yết Kiêu và Dã Tượng vốn là gia nô, thân phận thấp trong xã hội đương thời, được ông tin dùng đến mức giao những việc hệ trọng. Phạm Ngũ Lão xuất thân nông dân ở Phù Ủng, theo sử sách thì được Hưng Đạo Vương phát hiện, rèn cặp rồi tiến cử lên triều đình giữ chức chỉ huy cấm vệ quân, dù khi ấy đám vệ sĩ vốn không phục một người chân đất (VnExpress kể lại). Mỗi người một gốc gác, một sở trường, một vai khác nhau trong cùng một bộ máy.
Điều cốt lõi: ông không tuyển người giỏi để có người giỏi. Ông tuyển và đặt người để bịt những chỗ mà thế trận cần bịt. Tướng thủy, tướng bộ, người giữ cửa biển, người chỉ huy cấm vệ. Năng lực cá nhân chỉ có nghĩa khi nó nằm đúng chỗ trong toàn cục. Một người bơi giỏi như Yết Kiêu mà đặt nhầm vào việc trên cạn thì cũng phí.
Cái khó nằm ở chỗ này, và nó tinh tế hơn việc “chọn đúng người”: Trần Quốc Tuấn dường như biết thế trận cần gì ở mỗi điểm trước, rồi mới tìm người lấp đúng điểm đó. Người là biến số phục vụ cấu trúc, không phải cấu trúc chạy theo người. Đảo thứ tự ấy lại, ta có cách làm phổ biến ngày nay: thấy người giỏi thì giữ, rồi loay hoay nghĩ xem giao việc gì cho xứng. Hai lối tư duy dẫn tới hai kết cục khác hẳn nhau.
Một góc nhìn phương Tây, và chỗ nó chưa đủ
Trong giới quản trị hiện đại, Jim Collins ở cuốn Good to Great có một hình ảnh được trích đi trích lại: trước khi quyết định lái xe đi đâu, hãy đưa đúng người lên xe và xếp họ vào đúng ghế, rồi mới bàn hướng đi. “First who, then what.”, “Người trước, Việc sau”. Ý tưởng này giải thích khá tốt nửa đầu câu chuyện nhà Trần, đúng là Trần Quốc Tuấn rất kén người và rất chú ý ai ngồi ghế nào.
Nhưng hình ảnh của Collins, nếu dừng ở đó, dễ khiến người ta hiểu rằng cứ chọn đúng người và xếp đúng ghế thì cỗ xe tự chạy tốt. Thực tế nhà Trần cho thấy phần khó hơn nằm sau đó. Đưa đúng người lên xe mới là điều kiện cần. Việc thiết kế cách họ phối hợp, ai chuyển giao cho ai ở mỗi khúc, ai chịu trách nhiệm ở chỗ giáp ranh, mới là phần quyết định cỗ xe có thành một khối hay chỉ là mấy người tài ngồi chung. Collins mô tả việc chọn người. Trần Quốc Tuấn còn làm thêm việc dựng mạch nối giữa những người đã chọn. Đó là chỗ một khung lý thuyết hay vẫn để ngỏ.
Đào tạo bằng trao trận thật, không bằng lớp học
Có một điểm trong cách Trần Quốc Tuấn phát triển người đáng để dừng lại lâu hơn.
Ông để lại Binh thư yếu lược và Hịch tướng sĩ. Dễ hình dung đó là “tài liệu đào tạo”. Nhưng vai trò thật của chúng không phải là giáo trình để học thuộc, mà là thứ định một chuẩn tư duy chung và một tinh thần chung cho toàn quân, trước khi từng tướng được thả vào trận thật để tự trưởng thành. Phạm Ngũ Lão không giỏi lên nhờ nghe giảng. Ông giỏi lên qua những trận đánh thật, dưới một người chỉ huy biết giao việc vừa sức rồi nâng dần.
Năng lực thật chỉ sinh ra trong lúc làm việc thật, có người kèm, có phản hồi, có hậu quả. Tài liệu và chuẩn chung đóng vai trò như Binh thư: không phải để trưng, mà để mọi người cùng nghĩ trên một nền. Lớp học cho kiến thức. Trận thật cho năng lực. Hai thứ đó bổ sung nhau chứ không thay được nhau.
Mặt ít được kể: kỷ luật và ranh giới cứng
Hình ảnh Trần Quốc Tuấn thường được tô đậm ở vế khoan dung, gác thù nhà vì việc nước, trọng người tài bất kể xuất thân. Đúng, nhưng chưa đủ. Hãy quay lại người bán than ở đầu câu chuyện.
Trần Khánh Dư được phục dụng vì hiến kế sắc sảo, đúng lúc nước cần. Nhưng trước đó, lỗi của ông không được xí xóa: phế truất, tịch thu, đẩy về làm dân thường. Người tài có tật vẫn được dùng, song cái giá của lỗi lầm thì vẫn phải trả đủ. Đó không phải sự mâu thuẫn, đó là hai mặt của cùng một nguyên tắc.
Giữ được người tài đòi hỏi cả hai thứ cùng lúc: độ mở để dùng được người có khuyết điểm, và ranh giới cứng để khuyết điểm không phá vỡ kỷ luật chung. Ngả về một phía đều trả giá. Quá nghiêm thì người giỏi rời đi. Quá nể người giỏi thì kỷ luật rạn, và những người còn lại học được rằng giỏi thì được miễn trừ. Cân bằng đó không có công thức.
Vì sao SME tuyển được người giỏi mà đội ngũ vẫn không tạo ra lực
Bây giờ rời thế kỷ 13, về với một phòng họp doanh nghiệp hôm nay. Nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tuyển được người giỏi. Một trưởng phòng marketing từng làm tập đoàn, một quản lý sales có thành tích, một kế toán trưởng chắc tay. Lương trả không thấp. Vậy mà sau một năm, công ty vẫn chạy theo từng người một, mỗi người giỏi trong ô của mình, và tổng thể không nhanh hơn bao nhiêu so với lúc chưa có họ.
Quan sát kỹ một công ty như vậy sẽ thấy: marketing chạy chiến dịch, ra lead đều. Sales nhận lead, than lead rác. Vận hành giao hàng tốt nhưng không ai nói cho marketing biết khách thật sự mua vì lý do gì. Mỗi bộ phận đều có người đủ năng lực, đều làm tròn việc của mình. Vấn đề là việc của người này kết thúc đúng chỗ việc của người kia bắt đầu, và ở đúng chỗ giao nhau ấy thì không ai chịu trách nhiệm.
Đây là một biểu hiện rất cụ thể của thứ chúng tôi hay gọi là tăng trưởng mất mạch: chiến lược, thương hiệu và vận hành cùng tồn tại nhưng không nối thành một lực đẩy. Ở tầng con người, nó hiện ra thành một nghịch lý dễ thấy. Doanh nghiệp sưu tầm nhân tài như sưu tầm đồ quý, mỗi người một món, để riêng từng ngăn, rồi ngạc nhiên vì bộ sưu tập đắt tiền đó không tự vận hành thành một đội. Đúng cái lỗi mà Trần Quốc Tuấn đã tránh: ông không gom tướng giỏi, ông dựng thế trận.
Vậy chủ doanh nghiệp nên nhìn lại điều gì
Soi lại từ ba điều ở trên, có ba câu hỏi đáng để chủ doanh nghiệp tự đặt ra.
Thứ nhất, về thế trận. Giữa những người giỏi bạn đang có, ai đã thật sự thiết kế cách họ nối vào nhau? Mỗi điểm giáp ranh giữa các bộ phận, đã có người chịu trách nhiệm chưa, hay vẫn là vùng xám không ai đứng tên? Người giỏi không tự nối vào nhau, ai đó phải dựng chỗ nối, và phần việc ấy thường không nằm trong mô tả công việc của bất kỳ ai.
Thứ hai, về đào tạo. Bạn đang phát triển người bằng cách gửi đi học vài khóa kỹ năng rồi mong họ về làm khác đi, hay bằng cách giao việc thật vừa sức rồi nâng dần, có kèm cặp và phản hồi? Chỉ một trong hai cách tạo ra năng lực thật.
Thứ ba, về kỷ luật. Bạn có giữ được đồng thời độ mở với người có khuyết điểm và ranh giới cứng để kỷ luật không rạn? Hay đang nghiêng hẳn về một phía mà chưa nhận ra cái giá?
Nhà Trần thắng không phải vì có nhiều tướng giỏi hơn quân Nguyên. Họ thắng vì những người ấy được đặt vào một thế trận mà từng vị trí ăn khớp với vị trí bên cạnh. Một đội ngũ doanh nghiệp cũng vậy. Người giỏi là nguyên liệu. Thế trận mới là thứ tạo ra lực. Và thế trận thì không ai tự nhiên dựng hộ bạn.
Tìm hiểu thêm
Nếu bạn đang đối diện đúng tình trạng “có người giỏi nhưng không thành lực”, vấn đề thường không nằm gọn ở một tầng. Vài hướng có thể đọc tiếp:
Khi đội ngũ đông lên mà định hướng chưa rõ, người giỏi cũng không biết dồn sức vào đâu. Đây là phần thuộc về cách xây chiến lược tăng trưởng và dựng một khung định hướng cho SME đủ rõ để cả đội cùng hiểu, thay vì mỗi người hiểu một kiểu.
Một đội mạnh vẫn bán chậm nếu thị trường chưa hiểu mình là ai. Đó là lúc cần nhìn lại chiến lược thương hiệu SME, hiểu rõ thương hiệu là gì với một doanh nghiệp nhỏ, và đưa tín hiệu thương hiệu vào tay sales qua sales enablement content để người giỏi có công cụ giỏi.
Phần hay đứt nhất chính là chỗ giáp ranh giữa các bộ phận. Muốn bịt nó, cần chuẩn hóa quy trình bằng SOP và CRM, đồng thời hiểu vì sao lead rơi rớt trên đường từ marketing sang sales.
