Một người chạy xe công nghệ giao xong đơn cuối ngày, mở ứng dụng ra xem thu nhập. Con số tháng này không khác tháng trước bao nhiêu, dù anh chạy nhiều giờ hơn. Anh không biết tên một khách hàng nào trong số hàng trăm cuốc xe vừa hoàn thành. Họ là khách của ứng dụng, không phải của anh. Nếu mai ứng dụng đổi tỷ lệ chiết khấu hay khóa tài khoản, toàn bộ “doanh nghiệp” của anh biến mất trong một đêm, dù anh không làm gì sai.
Báo chí gần đây gọi tình cảnh này là tài xế “mắc kẹt trong vỏ bọc đối tác”: được gọi là đối tác nhưng thực chất bị nền tảng giao việc, chấm điểm, trừ tiền và khóa tài khoản. Phần lớn các phân tích đặt vấn đề ở góc pháp lý và an sinh, quan hệ lao động bị làm mờ, bảo hiểm xã hội cho ai. Đó là một cuộc thảo luận quan trọng và đúng đắn, nhưng không phải là góc chúng tôi muốn bàn ở đây.
Nếu tạm gác chuyện lao động sang một bên và nhìn người tài xế như một đơn vị kinh tế độc lập, một SME siêu nhỏ, thì bức tranh hiện ra rất quen thuộc với rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Anh tự bỏ vốn (xe, xăng, điện thoại), tự chịu rủi ro, tự gánh chi phí vận hành. Anh có doanh thu thật. Nhưng anh không sở hữu thứ quan trọng nhất: khách hàng của mình.
Vì sao SME phụ thuộc nền tảng vẫn khó tăng trưởng bền vững
Rất nhiều SME đang ở đúng vị trí của người tài xế, chỉ khác về quy mô. Một xưởng gia công làm hàng cho một thương hiệu lớn, sản phẩm bán chạy nhưng trên bao bì là tên người khác. Một nhà bán hàng sống gần như hoàn toàn trên một sàn thương mại điện tử, đơn về đều nhưng danh sách khách hàng nằm trong tay sàn. Một doanh nghiệp dịch vụ có 70% doanh thu đến từ một khách hàng duy nhất, một đối tác phân phối duy nhất.
Điểm chung của họ không phải là làm ăn kém. Nhiều người trong số này vận hành rất tốt: giao hàng đúng hẹn, chất lượng ổn định, chi phí được kiểm soát. Vấn đề nằm ở chỗ khác. Họ đang tối ưu cho một guồng máy mà họ không sở hữu, và mọi nỗ lực của họ làm dày thêm tài sản cho người khác chứ không phải cho mình.
Trong kinh tế nền tảng, có một khái niệm gọi là quyền sở hữu cầu (ownership of demand). Cầu, tức là dòng khách hàng và nhu cầu của họ, là tài sản gốc của mọi hoạt động kinh doanh. Ai nắm được dòng cầu, người đó nắm quyền định giá, định luật chơi và định tương lai. Người tài xế phục vụ cầu, nhưng cầu thuộc về ứng dụng. Người chủ xưởng tạo ra giá trị, nhưng quan hệ với người mua cuối thuộc về thương hiệu đặt hàng. Khoảng cách giữa “tạo ra giá trị” và “sở hữu quan hệ với người nhận giá trị” chính là chỗ mà tăng trưởng bị rò rỉ.
Đây là một biểu hiện cụ thể của điều chúng tôi hay gọi là tăng trưởng mất mạch. Doanh thu có thể tăng, hoạt động vẫn diễn ra, nhưng không có gì tích lũy lại thành lợi thế dài hạn cho chính doanh nghiệp. Mỗi tháng lại bắt đầu gần như từ con số không, vì tài sản thật, là quan hệ khách hàng, không nằm trong tay người làm ra giá trị.
Ba khoảng trống nhìn qua góc GOS
Tại Wing Urise, chúng tôi nhìn tăng trưởng qua ba tầng kết nối với nhau: chiến lược, thương hiệu, vận hành. Câu chuyện người tài xế cho thấy cả ba tầng cùng bị thiếu khi một SME không sở hữu khách hàng của mình.
Về chiến lược, người tài xế không có vị thế đàm phán. Nền tảng đổi chiết khấu, đổi cách tính điểm, anh chỉ còn cách thích nghi. Một SME phụ thuộc một kênh duy nhất cũng vậy: khi đối tác lớn ép giá hay sàn đổi chính sách phí, doanh nghiệp không có đường lùi vì không có kênh thứ hai, không có nhóm khách hàng thuộc về riêng mình. Chiến lược, hiểu cho đúng, không phải là kế hoạch bán được nhiều hơn, mà là xác lập vị trí mà ở đó mình có quyền lựa chọn.
Về thương hiệu, người tài xế vô danh với khách. Không ai gọi lại đích danh anh, không ai nhớ tên anh. Giá trị anh tạo ra được ghi nhận cho thương hiệu của ứng dụng. SME gia công hay bán sàn cũng ở trong tình trạng đó: làm ra sản phẩm tốt nhưng người mua cuối không biết mình là ai, nên không thể quay lại tìm mình trực tiếp. Thương hiệu, ở tầng này, không phải là logo đẹp, mà là lý do để khách hàng nhớ và tìm đến mình, vượt qua người trung gian.
Về vận hành, người tài xế không có đòn bẩy. Muốn kiếm thêm chỉ có một cách là chạy nhiều giờ hơn. Thu nhập tuyến tính theo thời gian bỏ ra, đến khi sức cạn thì dừng. Một SME không có hệ thống thu giữ và nuôi dưỡng quan hệ khách hàng cũng tăng trưởng theo cách đó: cứ phải tìm khách mới cho mỗi đồng doanh thu mới, không có cơ chế nào biến một khách thành nhiều đơn, một đơn thành lời giới thiệu. Vận hành đúng nghĩa là xây những cơ chế khiến nỗ lực hôm nay còn sinh lợi cho ngày mai.
Ba khoảng trống này không tồn tại rời rạc. Chúng nuôi nhau. Không sở hữu khách hàng nên không có dữ liệu để định chiến lược. Không có thương hiệu riêng nên không thoát được trung gian. Không có hệ thống nên không tích lũy được gì để bắt đầu xây hai tầng kia. Đó là lý do vì sao một SME có thể chăm chỉ nhiều năm mà vẫn đứng yên tại chỗ.
Một phản biện cần thiết: phụ thuộc nền tảng không phải lúc nào cũng sai
Sẽ thiếu trung thực nếu kết luận rằng cứ sở hữu kênh trực tiếp là tốt, còn phụ thuộc nền tảng là dở. Thực tế phức tạp hơn. Với một người mới bắt đầu, nền tảng là cánh cửa rẻ nhất để có dòng tiền ngay. Người tài xế không phải bỏ tiền marketing để có cuốc xe đầu tiên; nhà bán hàng mới không phải xây website và chạy quảng cáo để có đơn đầu tiên. Nền tảng gánh hộ chi phí tiếp cận khách hàng, vốn là khoản đắt đỏ và rủi ro nhất với người ít vốn. Ở giai đoạn này, phụ thuộc nền tảng là một lựa chọn hợp lý, thậm chí khôn ngoan.
Bản thân khái niệm sở hữu cầu cũng có giới hạn của nó. Lý thuyết này được phát triển chủ yếu cho các doanh nghiệp đủ lớn để có thể tự xây kênh, tự gánh chi phí giữ chân khách. Với một SME siêu nhỏ, chi phí tự xây và vận hành một kênh trực tiếp có thể vượt xa lợi ích thu về, ít nhất trong giai đoạn đầu. Khuyên một hộ kinh doanh nhỏ “hãy thoát sàn, tự xây kênh riêng” mà bỏ qua bài toán nguồn lực là một lời khuyên vô trách nhiệm.
Vì vậy câu hỏi đúng không phải là “có nên phụ thuộc nền tảng hay không”, mà là “phụ thuộc đến mức nào, trong bao lâu, và mình đang dùng thời gian đó để xây cái gì cho riêng mình”. Người tài xế dùng nền tảng để có thu nhập là hợp lý. Vấn đề chỉ xuất hiện khi sau nhiều năm, anh vẫn không có gì khác ngoài chính cái ứng dụng đó, không tay nghề chuyển đổi được, không quan hệ khách riêng, không một đồng tài sản nào tích lũy ngoài chiếc xe đang khấu hao.
Câu hỏi dành cho người đang đọc
Nếu xem doanh nghiệp của mình như người tài xế ấy, có một câu hỏi đáng tự hỏi vào cuối mỗi quý: phần lớn doanh thu của mình đang đến qua một cánh cửa mà người khác giữ chìa khóa, hay đến từ những khách hàng thật sự thuộc về mình? Và trong số những nỗ lực tháng này, bao nhiêu phần đang làm dày thêm tài sản của một nền tảng, bao nhiêu phần đang xây nên thứ gì đó mà ngày mai vẫn còn là của mình?
Không có câu trả lời đúng cho mọi doanh nghiệp. Nhưng biết mình đang đứng ở đâu trên trục đó là bước đầu tiên để một ngày không còn phải sống trong vỏ bọc đối tác của ai khác.
Tìm hiểu thêm:
Làm đúng mà không tăng trưởng, vì sao? — khi từng bộ phận đều đạt chỉ tiêu nhưng nỗ lực không tích lũy thành lực chung.
Cỏ Cây Hoa Lá: khi thương hiệu biết đúng thứ tự tăng trưởng — vì sao thắng không nằm ở sản phẩm tốt hơn mà ở việc xây đúng thứ tự.
Các dịch vụ tư vấn tích hợp GOS — tổng quan ba tầng chiến lược, thương hiệu, vận hành.
