Trong quý II và III năm 2022, Thế Giới Di Động chi 500 tỷ đồng chỉ để đóng cửa 400 cửa hàng Bách Hóa Xanh: thanh lý tài sản, trả mặt bằng, dọn dẹp những gì đã dựng lên. Cứ năm cửa hàng thì gần một cửa hàng phải đóng.
Nếu ông chủ doanh nghiệp nào đang tự hỏi vì sao mình chọn đúng thị trường, có thương hiệu mà thị trường đã tin yêu, đội ngũ làm việc chăm chỉ, mà mở rộng đến đâu lỗ đến đó, thì đây là một ca bệnh đáng đọc kỹ. Bách Hóa Xanh không sai ở chỗ như nhiều người nghĩ.
Vì sao Bách Hóa Xanh phải đóng hàng trăm cửa hàng năm 2022
Trước hết cần công bằng với quyết định gốc. Chọn bán lẻ thực phẩm là chọn đúng thị trường.
MWG nhìn thấy mảng điện thoại và điện máy đang bão hòa, và họ đi tìm động lực tăng trưởng mới ở một thị trường lớn hơn nhiều, tần suất mua cao hơn nhiều. Rau thịt cá là thứ người ta mua mỗi ngày. Chuỗi được lập từ 2015 với kỳ vọng mang về doanh thu tỷ đô. Nhìn từ 2026, kỳ vọng đó không viển vông chút nào: hai tháng đầu năm nay chuỗi đạt gần 8.800 tỷ đồng doanh thu, tăng 24%, và mở thêm 199 cửa hàng.
Thương hiệu cũng không hề yếu. Thế Giới Di Động là cái tên người tiêu dùng Việt biết rõ, gắn với dịch vụ tốt và chuẩn hóa. Uy tín ấy có thật, đo được, và được mang thẳng sang chuỗi mới.
Vậy mà đến hết 2022, Bách Hóa Xanh lỗ thuế hơn 2,7 nghìn tỷ đồng, đánh dấu năm lỗ thứ bảy liên tiếp, lỗ lũy kế vượt 7 nghìn tỷ. Từ tháng 4 đến tháng 7/2022, số cửa hàng rơi từ 2.140 xuống dưới 1.700.
Chuyện gì đã xảy ra giữa một chiến lược đúng và một bảng cân đối tồi tệ tại thời điểm đó như vậy?
Năng lực vay mượn từ ngành cũ không tự chuyển giao
Marshall Fisher, giáo sư Wharton, viết một bài trên Harvard Business Review năm 1997 mà đến giờ vẫn là cách giải thích gọn nhất cho tình huống này. Luận điểm gốc của ông: nguyên nhân sâu xa của rắc rối trong phần lớn chuỗi cung ứng là sự lệch pha giữa loại sản phẩm và loại chuỗi.
Fisher chia hàng hóa làm hai nhóm. Nhóm chức năng có nhu cầu dự báo được, vòng đời dài, biên mỏng, và đòi một chuỗi cung ứng tối ưu theo chi phí. Nhóm sáng tạo có nhu cầu khó đoán, vòng đời ngắn, biên dày, và đòi một chuỗi phản ứng nhanh. Áp nhầm loại chuỗi vào loại hàng thì càng làm giỏi càng lỗ.
Chiếc điện thoại nằm trong kho ba tuần vẫn là chiếc điện thoại đó. Bó rau nằm trong kho ba ngày là rác. Đó không phải khác biệt về mức độ, mà khác biệt về bản chất bài toán.
Năng lực mà MWG mang sang từ ngành cũ là năng lực vận hành chuỗi bán lẻ hàng bền: chuẩn hóa mặt bằng, đào tạo nhân viên, quản lý tồn kho theo mã hàng, mở rộng nhanh và đều. Những thứ đó thật, đã được chứng minh. Chúng chỉ không giải được bài toán mới.
Bài toán mới nằm ở chỗ khác. Giai đoạn đầu, chuỗi dựng nguồn cung chủ yếu qua thương lái và nông dân nhỏ lẻ để có được sự đa dạng, và lựa chọn đó phản tác dụng vì chất lượng giữa các nhà cung cấp không đồng đều. Cùng lúc, chi phí kho vận lớn đội giá bán lên. Với một chuỗi nhắm vào phân khúc thu nhập trung bình, giá đội lên là mất khách.
Đáng chú ý là ngay từ 2019, chuỗi đã đặt mục tiêu ít nhất 90% hàng tươi sống bán đúng giá, phần còn lại xử lý bằng giảm giá hoặc tặng kèm, thay vì để hàng hỏng cuối ngày. Vấn đề được nhận diện đúng từ sớm. Nhận diện đúng không đồng nghĩa với việc hệ thống đã đủ sức giải nó ở quy mô hai nghìn điểm bán.
Đây là chỗ nhiều chủ doanh nghiệp Việt vấp. Ta thành công ở một ngành, ta tin rằng năng lực ấy là của mình và mang đi đâu cũng dùng được. Phần lớn năng lực vận hành gắn chặt vào đặc tính hàng hóa cụ thể, không đi theo người.
Định vị mơ hồ ở tầng thương hiệu làm hỏng cả tầng vận hành
Phần này ít được nói tới, nhưng theo tôi là mắt xích quan trọng nhất.
Ban đầu Bách Hóa Xanh định vị mình là “chợ hiện đại”. Nghe hợp lý: người Việt quen đi chợ, đưa cái chợ ấy vào không gian sạch và có máy lạnh là một lời hứa dễ hiểu. Nhưng lời hứa đó có hệ quả vận hành mà ít ai tính hết.
Chợ nghĩa là gì? Nghĩa là phải có đủ thứ. Đủ loại rau, đủ loại cá, đủ loại thịt, mỗi thứ một ít. Một lời hứa thương hiệu về sự đầy đủ tự động buộc tầng vận hành phải gánh một danh mục rộng. Danh mục rộng trên nền hàng tươi có nghĩa là mỗi mã hàng bán chậm, mỗi mã hàng ngồi lâu trên kệ, và tỷ lệ hao hụt tăng theo. Cửa hàng nhỏ, mật độ chưa chuẩn hóa, vòng quay chậm: ba thứ đó nhân vào nhau thành lỗ.
Khi tái cấu trúc, MWG làm đúng thứ tự. Họ đổi định vị từ “chợ hiện đại” sang “siêu thị mini”, thiết kế lại layout, và cắt danh mục để chỉ tập trung vào khoảng 2.000 đến 3.000 mã hàng có nhu cầu cao.
Chú ý trình tự của họ, cắt SKU không phải là một quyết định vận hành đơn thuần. Nó chỉ trở thành hợp pháp sau khi lời hứa thương hiệu được viết lại. Một cửa hàng tự nhận là chợ mà thiếu hàng thì khách thấy đó là thất hứa. Cùng cửa hàng ấy tự nhận là siêu thị mini thì danh mục gọn lại là chuyện bình thường.
Tầng thương hiệu vừa định nghĩa lời hứa, vừa định nghĩa giới hạn mà tầng vận hành phải gánh. Rất nhiều doanh nghiệp coi hai tầng này là hai phòng ban khác nhau, và đó là lúc mạch đứt.
Vận hành hàng tươi: chỗ mọi tính toán đẹp gặp thực tế
Sau khi sửa định vị, phần còn lại là công việc tay chân, không có lối tắt.
Một thay đổi rất cụ thể được chuỗi áp dụng: tăng dòng chảy hàng qua trung tâm phân phối, và chuyển các kho đông lạnh lớn thành kho mini để rút ngắn quãng đường vận chuyển tới cửa hàng.
Đọc kỹ câu đó. Kho lớn thì rẻ hơn trên mỗi mét vuông, đó là logic của hàng bền. Với hàng tươi, cái quyết định không phải chi phí kho mà là số giờ hàng nằm trên đường. Chuyển sang kho nhỏ hơn nhưng gần hơn là chấp nhận đắt hơn ở một dòng chi phí để cứu một dòng chi phí khác lớn hơn nhưng không nằm trên sổ sách: hàng hỏng, hàng héo, khách mua một lần rồi thôi.
Mật độ cửa hàng cũng vậy. Cửa hàng đặt quá thưa thì xe lạnh chạy dài, chi phí giao trên mỗi đơn vị hàng cao. Đặt quá dày thì các cửa hàng ăn khách của nhau, doanh thu mỗi điểm không đủ để hàng tươi quay vòng kịp trước khi hỏng. Ranh giới giữa hai trạng thái này rất mỏng, và không có công thức chung: nó phụ thuộc mật độ dân cư, thói quen đi chợ từng khu, và năng lực giao hàng thực tế.
Kết quả của việc sửa đúng chỗ hiện ra khá nhanh. Quý IV/2022, doanh thu bình quân mỗi cửa hàng đạt 1,37 tỷ đồng một tháng, tăng 45% so với quý I/2022, tức là so với chính mình trước tái cấu trúc. Cùng số cửa hàng ít hơn, cùng thị trường, cùng thương hiệu. Chỉ khác cách vận hành và cách định vị.
Có phải chỉ cần mở chậm lại là xong?
Một cách đọc phổ biến về ca này: MWG mở quá nhanh, giá như họ mở chậm thì đã không phải trả 500 tỷ. Cách đọc ấy có lý nhưng chưa đủ, và tôi nghĩ nó cũng là chỗ cần đặt câu hỏi ngược lại chính khung của Fisher.
Fisher giả định người quản lý biết trước sản phẩm của mình thuộc loại nào để chọn chuỗi phù hợp. Thực tế bán lẻ thực phẩm ở Việt Nam không cho ai biết trước điều đó. Không ai biết chắc mật độ bao nhiêu là tối ưu ở Bình Tân, ở Long An, ở Cần Thơ, cho tới khi có cửa hàng thật chạy ở đó. Mở nhanh chính là cách mua dữ liệu, và một phần trong 500 tỷ kia là học phí thật, không phải lãng phí thuần túy.
Vấn đề nằm ở chỗ khác: mở nhanh mà không có cơ chế đọc dữ liệu và dừng lại kịp. MWG mở từ 2015, và mãi tới quý II/2022 mới thực sự phanh, thời điểm trùng với một đợt thay đổi người điều hành trực tiếp chuỗi. Bảy năm là quãng dài để một tín hiệu lỗ chạy từ cửa hàng lên tới bàn quyết định.
Nói cách khác, sai lầm không nằm ở tốc độ mà ở việc tốc độ mở rộng không được nối với một vòng phản hồi đủ nhanh. Với một SME không có 7 nghìn tỷ để chịu lỗ, khoảng cách này thường không có cơ hội sửa.
Lăng kính ba tầng GOS là phép nhân, không cộng vào nhau
Nhìn lại toàn bộ ca Bách Hóa Xanh theo ba tầng.
- Tầng chiến lược: đúng. Thị trường lớn, tần suất cao, thời điểm hợp lý. Nếu chấm điểm, gần như tối đa.
- Tầng thương hiệu: uy tín có sẵn rất mạnh, nhưng định vị sản phẩm mơ hồ, và sự mơ hồ ấy đẩy gánh nặng xuống dưới.
- Tầng vận hành: chuỗi lạnh, nguồn cung, hao hụt, mật độ, tất cả đều chưa chuẩn hóa khi quy mô đã lên hai nghìn điểm bán.
Nếu ba tầng cộng vào nhau, một tầng gần tuyệt đối và một tầng khá sẽ kéo trung bình lên mức chấp nhận được. Doanh nghiệp sẽ lãi ít, không lỗ bảy năm. Thực tế cho thấy ba tầng nhân vào nhau: tầng vận hành yếu nhất kéo cả kết quả xuống theo nó, bất kể hai tầng kia mạnh đến đâu.
Đây chính là hình dạng của tăng trưởng mất mạch. Không phải doanh nghiệp thiếu nỗ lực hay thiếu năng lực. Là ba tầng cùng tồn tại, cùng vận hành, mà không tạo thành một lực chung.
Điều an ủi là hướng đi thì đúng. Sau tái cấu trúc, Bách Hóa Xanh đã đi đến chỗ mở lại và mở mạnh. Nhưng cái giá để nối lại mạch là 500 tỷ chi phí một lần, hàng trăm cửa hàng đóng, và bảy năm.
Trong doanh nghiệp của mình, tầng nào đang là tầng yếu nhất, và bạn trong vai trò ông chủ doanh nghiệp đã đo nó bằng con số nào chưa, hay mới chỉ cảm thấy?
Tác giả: Nguyễn Thanh Thảo
Ngày đăng: 19/07/2026
Nguồn tham khảo
Các số liệu trong bài được đối chiếu từ báo cáo tài chính MWG, công bố tại các cuộc họp nhà đầu tư giai đoạn 2019 đến 2026, và tường thuật trên Báo Đầu tư, VnExpress, Fili, Đại Đoàn Kết, Người Quan Sát. Khung phân tích chuỗi cung ứng lấy từ Marshall Fisher, What Is the Right Supply Chain for Your Product?, Harvard Business Review, số tháng 3 và 4 năm 1997.
