Chị mở laptop, kéo xuống thư mục “Chiến lược 2026”, và đếm cho tôi nghe những thứ đang chạy song song: mấy tệp khách cũ, các nhóm chăm sóc, lịch livestream trong tuần, vài combo sản phẩm. Và mới nhất, thứ chị tâm huyết nhất: một bộ tài liệu 12 tuần dành cho nam doanh nhân, in màu, đóng gáy, đặt tên Peak Performance…
Tôi hỏi trong tất cả những thứ đó, tuần rồi chị cắt bỏ cái nào. Chị im một lúc, rồi nói: “Chưa cắt cái nào cả. Sao mà cắt được.”
Đó là câu tôi nghe đi nghe lại ở gần như mọi doanh nghiệp vừa và nhỏ tôi từng ngồi cùng. Không phải họ thiếu chiến lược, nhiều người có chiến lược mới rất sắc. Vấn đề nằm ở chỗ khác: giữa một hướng đi mới và danh sách những việc cũ phải dừng lại, gần như không có ai bắc được cây cầu nối.
Vì sao doanh nghiệp có chiến lược mới nhưng vẫn ôm hết việc cũ
Hãy công bằng, giữ nhiều tệp khách, nhiều kênh, nhiều combo cùng lúc là một lựa chọn có lý do của nó. Thị trường sức khỏe và làm đẹp ở Việt Nam thay đổi theo quý. Hôm nay tệp phụ nữ giảm cân đang nuôi phần lớn doanh thu, cắt nó đi là cắt vào dòng tiền thật, tiền trả lương nhân viên tháng này. Tệp nam doanh nhân mới thì hứa hẹn nhưng chưa chứng minh được gì. Trong một môi trường bất định, giữ nhiều cửa mở để không đặt cược nhầm là một phản xạ có lý. Nhiều nhà quản trị sẽ gật đầu với chị: đừng vội bỏ con chim trong tay.
Lập luận đó đứng vững cho đến khi ta hỏi một câu đơn giản. Vấn đề là giữ mọi cánh cửa mở đồng nghĩa với việc chưa chọn cửa nào. Mà một chiến lược không dám chọn thì thực ra chưa phải là chiến lược, nó mới là danh sách những điều muốn làm.
Chiến lược, ở nghĩa gốc của nó, là một danh sách những việc quyết định không làm. Chọn tệp nam doanh nhân nghĩa là chấp nhận rằng thời gian, ngân sách nội dung, và giọng nói của thương hiệu sẽ nghiêng về phía đó. Mà thời gian thì không cộng thêm được. Một ngày vẫn hai mươi bốn tiếng như cũ. Khi chị thêm một hướng mới mà không bỏ hướng nào, chị không mở rộng doanh nghiệp mà tiếp tục chia nhỏ nó ra.
Cái mắt xích không ai chịu bấm
Greg McKeown, trong Essentialism, chia hành trình theo đuổi cái cốt lõi làm mấy phần, và phần khó nhất không phải là tìm ra điều quan trọng. Phần khó nhất là Eliminate: loại bỏ những thứ không quan trọng, kể cả những thứ tốt. Ông gọi kỷ luật đó bằng một cụm ngắn, less but better, ít hơn nhưng tốt hơn. Điều McKeown nhấn đi nhấn lại là con người rất giỏi thêm việc và rất dở bỏ việc, vì bỏ đi một thứ ta đã đầu tư vào luôn có cảm giác như thua lỗ.
Người chị phía trên ví dụ sống. Cái tệp phụ nữ giảm cân chị đã xây năm năm, có mấy nghìn người theo dõi, có những khách quay lại lần ba lần bốn. Bỏ nó đi cảm giác như phản bội chính công sức của mình. Nên chị không bỏ. Chị chỉ thêm tệp nam doanh nhân vào bên cạnh, và tin rằng mình có thể phục vụ cả hai.
Kết quả thì tôi nhìn thấy ngay trên fanpage của chị. Phần lớn bài đăng gần đây vẫn xoay quanh giảm cân và lấy lại vóc dáng cho phụ nữ, chỉ lác đác vài bài nói về nam doanh nhân. Một người đàn ông bốn mươi lăm tuổi, đang mệt vì ra quyết định cả ngày, lướt vào trang đó sẽ thấy gì? Anh ta thấy một trang bán giảm cân cho phụ nữ. Anh ta sẽ lướt tiếp.
Cái tài liệu Peak Performance… nằm đó, được soạn công phu. Nó viết bằng đúng ngôn ngữ của người mua: không spa, không gym, mà là tối ưu hóa khả năng ra quyết định. Nó có cả bằng chứng số đo được bằng máy scan, có lộ trình ba giai đoạn, có cả chi tiết như tránh cà phê sau hai giờ chiều vì caffeine có thời gian bán rã sáu tiếng. Một sản phẩm chiến lược đúng nghĩa. Nhưng nó gần như không bao giờ đến được mắt người cần nó, vì cái loa phát tín hiệu của thương hiệu vẫn đang quay về hướng cũ.
Chiến lược tầng trên đã đổi. Tín hiệu tầng thương hiệu chưa đổi. Và không ai trong đội của chị đứng ra nói câu này: từ tuần sau, chúng ta ngừng đăng bài giảm cân cho phụ nữ trên kênh chính.
Vì sao câu đó khó nói đến vậy
Bảy năm trước, khi tôi còn điều hành mảng truyền thông ở một nơi khác, tôi cũng đúng như chị. Chúng tôi vạch một hướng nội dung mới, ai cũng đồng ý là đúng. Nhưng tôi không dám dừng chuỗi nội dung cũ đang chạy tốt, vì nó đang mang lại tương tác, mà tương tác thì đo được, còn hướng mới thì chưa. Sáu tháng sau, đội ngũ làm cả hai, không cái nào tới nơi, và người giỏi nhất trong nhóm xin nghỉ vì kiệt sức. Cái giá của việc không dám cắt, tôi đã trả bằng một người mà tôi không tuyển lại được.
Barry Schwartz, trong nghiên cứu về nghịch lý của lựa chọn, chỉ ra rằng càng nhiều phương án mở, con người càng khó dứt khoát và càng dễ hối tiếc sau khi chọn. Với một chủ doanh nghiệp, mỗi tệp khách, mỗi kênh, mỗi combo là một phương án đang mở. Bỏ bất kỳ cái nào cũng kích hoạt nỗi sợ chọn sai. Nên phản xạ an toàn nhất là không bỏ gì cả, giữ tất cả, và tự nhủ rằng mình đang linh hoạt. Thực ra đó không phải linh hoạt. Đó là trì hoãn quyết định khó, khoác lên mình cái áo của sự thận trọng.
Cái mắt xích nối chiến lược với sự từ bỏ đứt ở đúng đây. Không phải vì chủ doanh nghiệp không hiểu chiến lược. Mà vì giữa hiểu và buông có một khoảng trống cảm xúc, và không có cuộc họp nào trong tuần được dành riêng để bước qua khoảng trống đó. Mỗi lần họp, người ta thêm việc mới. Chưa ai từng ngồi họp để bỏ bớt việc.
Nếu chiến lược mới của bạn thật sự bắt buộc phải ngừng đúng một việc bạn đang làm hôm nay, đó sẽ là việc gì. Và tại sao tới giờ vẫn chưa có ai trong công ty dám đứng lên đề nghị cắt nó đi.
Tác giả: Nguyễn Thanh Thảo
Tháng 07/2026
