Người mua biết rõ hai món hàng giống hệt nhau. Cùng một dòng sản phẩm, cùng nhập từ một nhà máy ở Quảng Đông, đặt cạnh nhau trên bàn là hai bảng báo giá của hai nhà phân phối vật tư kỹ thuật. Bảng bên này đắt hơn bên kia bốn phần trăm. Người mua là một tổng thầu cơ điện, dân trong nghề, tỉnh táo, đang chịu sức ép cắt chi phí cho một tòa văn phòng ở quận 7. Anh ta chọn bảng đắt hơn, và anh ta biết chính xác mình đang trả thêm cho cái gì.
Đây là chỗ mà phần lớn phân tích dừng lại quá sớm. Câu trả lời quen thuộc là bên kia bán rẻ hơn nhưng dịch vụ kém hơn, hoặc quan hệ tốt hơn. Có thể đúng. Nhưng nó bỏ qua một câu hỏi khó hơn: tại sao khi hai bên gần như giống hệt nhau ở chiến lược thị trường và ở năng lực vận hành, thứ tạo ra bốn phần trăm đó lại là thứ mà một trong hai người chủ tin rằng không đáng để đầu tư.
Nếu bạn đang tìm cách sắp xếp lại ba việc lớn của doanh nghiệp là chiến lược, thương hiệu và vận hành, bài này bàn thẳng vào một điểm hay bị hiểu sai: vị trí của thương hiệu trong hệ thống đó. Đa số sách quản trị đặt thương hiệu ở giữa. Một đầu là định vị, vốn được coi là việc của chiến lược. Đầu kia là truyền thông, vốn được coi là việc của vận hành. Thương hiệu trở thành cây cầu nối hai bờ, một lớp trung gian, làm sau khi chiến lược đã xong và làm trước khi vận hành chạy. Cách xếp này gọn gàng trên slide. Nó cũng là lý do nhiều doanh nghiệp cắt ngân sách thương hiệu đầu tiên mỗi khi khó khăn, vì thứ ở giữa luôn có vẻ ít gốc rễ nhất.
Một người vận hành giỏi tin rằng thương hiệu là khoản chi có thể bỏ
Tôi nhớ một chủ doanh nghiệp, mười lăm năm trong nghề phân phối vật tư kỹ thuật, người mà tôi thật lòng nể về khả năng đọc con số. Trong một buổi làm việc, khi tôi hỏi vì sao anh không dành chút nguồn lực nào cho thương hiệu, anh gạt đi ngay. Đại ý anh nói: chọn đúng thị trường rồi bán cho gọn, cho lời, sao cho doanh thu trên đầu người cao nhất là được. Làm thương hiệu cho tốn, khách của anh chỉ nhìn giá với chất lượng hàng thôi. Anh bảo hàng với giá thì anh tự tay nắn theo từng thương vụ, cần gì một cái tên.
Đây là một chiến lược thật, chặt chẽ, và trong nhiều năm nó thắng. Doanh thu trên đầu người của anh cao hơn hẳn mặt bằng ngành. Bộ máy mỏng, quyết định nhanh, không có lớp trung gian nào ăn vào biên lợi nhuận. Với một mô hình chọn đúng thị trường và vận hành sắc bén, việc coi thương hiệu là khoản chi có thể bỏ đi không phải là sai lầm. Nó là một lựa chọn có lý trên chính khung tư duy của anh.
Vấn đề chỉ lộ ra khi thị trường thay đổi và anh muốn bán thứ đắt hơn cho khách lớn hơn. Lúc đó anh phát hiện mình không có gì để người mua bám vào ngoài giá và ngoài chính anh. Mỗi thương vụ lại thương lượng lại từ đầu. Anh linh hoạt được về giá, nhưng chính sự linh hoạt đó dạy khách hàng rằng giá của anh luôn có thể ép xuống. Cái mà anh tiết kiệm được ở đầu vào, anh trả lại ở bàn đàm phán, năm này qua năm khác, mà không ghi vào sổ ở dòng nào cả.
