Có một ngày trong cuộc đời Tadashi Yanai mà ông kể lại nhiều lần trong các bài phỏng vấn, nhưng không bao giờ kể như một thất bại. Đó là ngày ông đứng giữa tiệm may Ogori Shoji ở Ube — một thị trấn nhỏ tỉnh Yamaguchi — sau khi sáu trong bảy nhân viên lâu năm của cha ông đồng loạt xin nghỉ việc. Không còn ai để ra lệnh. Ông tự tay quét sàn, đổ rác, đóng gói từng chiếc sơ mi. Và đó là ngày ông học được bài học mà sau này định hình toàn bộ Uniqlo.
Yanai năm đó 23 tuổi. Ông không sai về định hướng mà sai về thứ tự.
Một hệ thống đúng có thể làm sập một tổ chức
Bối cảnh đáng được nhắc lại đầy đủ. Yanai vừa tốt nghiệp Đại học Waseda, vừa trải qua chín tháng làm thuê tại JUSCO (hiện tại là tập đoàn AEON)— chuỗi siêu thị đang dẫn đầu mô hình bán lẻ tự phục vụ ở Nhật những năm 1970. Ông trở về tiếp quản tiệm may nhỏ của cha với một niềm tin: nếu áp được logic vận hành của JUSCO vào tiệm may này, mọi thứ sẽ tốt hơn.
Những thay đổi ông yêu cầu không sai về mặt kỹ thuật. Ghi chép giao dịch chi tiết. Kiểm kê hàng hóa hằng ngày. Yêu cầu nhân viên ngừng tán gẫu với khách. Phục vụ nhanh, gọn, chuyên nghiệp như siêu thị. Bất kỳ tư vấn vận hành nào ngày nay được mời vào một tiệm may đang trì trệ cũng sẽ đề xuất gần như đúng những điều đó.
Nhưng kết quả là sáu trong bảy người làm cũ — những người đã gắn bó với tiệm hàng chục năm — đồng loạt rời đi. Họ không phản đối quy trình. Họ phản đối cái cách quy trình được áp xuống đầu mình bởi một thanh niên 23 tuổi mà trong mắt họ chỉ vừa từ thành phố về, chưa biết khâu một đường chỉ tử tế.
Câu hỏi đáng để chủ doanh nghiệp Việt Nam dừng lại ở đây. Vì sao một hệ thống đúng — quy trình rõ ràng, tiêu chuẩn cao hơn, hiệu suất tốt hơn — lại có thể làm sập một tổ chức?
Mạnh Tử: “Người có đạo thì nhiều người giúp, kẻ mất đạo thì ít người giúp”
Trong sách Mạnh Tử, có một câu mà đọc kỹ sẽ thấy nó không nói về đạo đức trừu tượng — nó nói về cấu trúc tổ chức: “Đắc đạo giả đa trợ, thất đạo giả quả trợ.” Người có đạo thì nhiều người giúp, kẻ mất đạo thì ít người giúp. Đến mức nào đó, cả người thân cũng quay lưng.
Cùng chương ấy, Mạnh Tử phân biệt rõ ba tầng quyết định kết quả: thiên thời không bằng địa lợi, địa lợi không bằng nhân hòa. Trong cấu trúc của Mạnh Tử, “nhân hòa” không phải sự đồng thuận hời hợt. Nó là thứ giữ tổ chức cùng đứng về một phía khi áp lực đến — là cái nền mà mọi quy trình, công cụ, kế hoạch chỉ có thể vận hành phía trên.
Yanai năm 23 tuổi có “thuật” — kỹ thuật vận hành học được từ JUSCO. Ông thiếu “đạo” — cái lý do chung khiến những người đã gắn bó với tiệm may chục năm muốn cùng ông xây thứ mới. Ông không giải thích vì sao thay đổi. Ông không hỏi họ đã làm đúng cái gì trong những năm qua. Ông chỉ nói: cái cũ là chậm tiến, cần thay.
Khi mất “đạo”, quy trình tốt nhất cũng trở thành lý do để rời đi.
Edgar Schein: ba tầng của một tổ chức
Hơn hai nghìn năm sau Mạnh Tử, ở MIT, một nhà nghiên cứu tổ chức tên Edgar Schein viết một cuốn sách có tên Organizational Culture and Leadership (1985). Trong đó ông đề xuất một mô hình ba tầng để hiểu một tổ chức.
Tầng trên cùng là artifacts — những thứ thấy được, sờ được, đo được. Cách bố trí cửa hàng. Bảng chấm công. Quy trình ghi chép. Đồng phục nhân viên. Đây là tầng dễ thay đổi nhất — và cũng là tầng gây nhầm lẫn nhất.
Tầng giữa là espoused values — những giá trị tổ chức tuyên bố. “Khách hàng là trung tâm.” “Hiệu quả là ưu tiên.” “Chuyên nghiệp trong từng giao dịch.” Đây là tầng được viết trên slide, dán lên tường.
Tầng đáy là underlying assumptions — những giả định ngầm mà không ai nói ra nhưng ai trong tổ chức cũng vận hành theo. Ở tiệm may Ogori Shoji năm 1972, giả định ngầm có thể là: “Tiệm này tồn tại được vì khách quen đến không chỉ để mua áo, mà để được gặp người bán mà họ tin.” Hoặc: “Người làm ở đây là người gắn bó với gia đình ông Hitoshi (cha Yanai) nhiều năm — đây là chỗ đi làm có nghĩa, không phải chỗ kiếm tiền tạm bợ.”
Phát hiện quan trọng nhất của Schein là thứ tự thay đổi. Không thể đi từ tầng trên xuống. Khi một lãnh đạo mới đến và thay artifacts (đổi quy trình, đổi cách phục vụ) mà chưa chạm vào hai tầng dưới, tổ chức sẽ phản ứng như cơ thể từ chối nội tạng cấy ghép. Không phải vì quy trình sai. Mà vì giả định ngầm chưa được kết nối lại.
Yanai làm đúng điều Schein cảnh báo: ông tấn công tầng artifacts từ ngày đầu tiên, mà chưa bao giờ ngồi xuống nói chuyện về tầng dưới cùng.
Mạnh Tử và Schein, cách nhau hai thiên niên kỷ, gặp nhau ở cùng một điểm: trước khi áp một hệ thống lên một tổ chức, phải có cái nền chung để hệ thống đó đứng được. Cái nền đó không phải quy trình. Nó là sự đồng thuận về vì sao tổ chức này tồn tại.
Lần thứ hai: London, năm 2001
Bài học của Yanai không kết thúc ở Ube. Năm 2001, sau khi Uniqlo đã trở thành hiện tượng tại Nhật, Yanai mở rộng sang London với tham vọng nhân rộng mô hình. Ông mở 21 cửa hàng nhưng đến năm 2003, 16 cửa hàng phải đóng — gần ba phần tư. Lý do được phân tích trong nhiều case study sau này không phải sản phẩm xấu hay giá sai. Lý do là Yanai mang nguyên cấu trúc vận hành Nhật Bản — đào tạo nhân viên kiểu Nhật, cách bài trí kiểu Nhật, kỳ vọng năng suất kiểu Nhật — vào một thị trường có “underlying assumptions” hoàn toàn khác.
Lần này Yanai không trách nhân viên. Ông rút về, đào tạo lại đội ngũ quản lý quốc tế, thiết kế lại trải nghiệm cửa hàng cho từng thị trường, và mãi đến cuối những năm 2000 mới quay lại châu Âu một cách có hệ thống. Đó là lần thứ hai ông học cùng một bài: hệ thống đúng ở chỗ này không tự động đúng ở chỗ khác. Phải đọc lại tầng dưới trước khi sửa tầng trên.
Triệu chứng của doanh nghiệp Việt Nam
Câu chuyện Yanai có giá trị không phải vì ông là người Nhật, không phải vì Uniqlo bây giờ hơn 2.400 cửa hàng. Nó có giá trị vì cùng một tình huống đang xảy ra trong rất nhiều doanh nghiệp SME Việt Nam ngay tuần này.
Một CEO mới được tuyển về. Trong ba tháng đầu, anh ta đề xuất dashboard mới, KPI mới, quy trình duyệt mới. Tất cả đều đúng về mặt quản trị. Nhưng đội cũ — những người đã ở đây từ lúc công ty mới có tám người — không phản đối ra mặt. Họ chỉ làm chậm hơn, hỏi nhiều hơn, gửi email vòng vèo hơn. Sáu tháng sau, vài người chủ chốt nghỉ. CEO mới gọi đó là “đào thải tự nhiên”. Chủ doanh nghiệp âm thầm biết có gì đó không đúng nhưng không gọi tên được.
Hoặc một chủ doanh nghiệp đi học khóa quản trị về, áp ngay OKR cho công ty 30 người. Quy trình OKR đúng — cách triển khai sai. Anh không giải thích vì sao công ty cần OKR ở giai đoạn này, không kết nối nó với câu chuyện công ty đang ở đâu, đi đâu. Sáu tháng sau, OKR thành thủ tục giấy tờ, không ai nhớ kỳ này đang đo gì.
Hoặc một thương hiệu được làm lại bài bản — bộ nhận diện đẹp, định vị rõ — nhưng đội sales vẫn bán theo cách cũ vì không ai ngồi xuống giải thích định vị mới ảnh hưởng đến cách họ tiếp khách thế nào. Brand đẹp ở trên, sales chạy ở dưới, không nối được vào nhau.
Đây là Disconnected Growth nhìn từ bên trong tổ chức. Không phải chiến lược không có. Không phải công cụ không có. Là vì các tầng của tổ chức bị áp lên nhau theo sai thứ tự — và không có ai làm công việc nối lại.
Yanai đã sửa thế nào
Sau biến cố năm 23 tuổi, Yanai không đảo ngược các thay đổi. Ghi chép vẫn ghi. Quy trình vẫn chuẩn hóa. Nhưng ông thay đổi cách áp đặt. Trong một bài phỏng vấn với Harvard Business Review năm 2010, ông kể rằng từ đó về sau, mỗi khi muốn thay đổi điều gì, ông luôn bắt đầu bằng câu hỏi: “Điều này phục vụ ai, và tại sao người đang làm việc này lại quan tâm?”
Ở Uniqlo sau này, mọi quy trình đều được giải thích bằng kết quả khách hàng. Heattech không phải “công nghệ vải mới” — nó là “áo giữ ấm cho người Tokyo phải đi tàu điện sáng sớm”. Cách gấp áo trong cửa hàng không phải “tiêu chuẩn doanh nghiệp” — nó là “để khách hàng tìm được size mình trong 30 giây mà không cần hỏi nhân viên”. Quy trình giữ nguyên độ chính xác đến từng milimet, nhưng tầng “vì sao” được nối lại trước.
Đó là khoảng cách giữa Yanai năm 23 tuổi và Yanai năm 50 tuổi. Cùng một độ tỉ mỉ. Cùng một kỳ vọng cao. Khác nhau ở chỗ: lần này, ông không bắt đầu từ tầng dưới cùng.
Câu hỏi để suy ngẫm
Lần gần nhất doanh nghiệp của bạn đưa ra một thay đổi đúng — đúng quy trình, đúng công cụ, đúng tiêu chuẩn — và đội ngũ phản ứng theo cách bạn không lường trước được, bạn đã hỏi điều gì trước? Bạn đã hỏi quy trình có sai không, hay đã hỏi tầng giả định ngầm bên dưới quy trình đó có đang ở đâu?
Sáu trong bảy người ở tiệm may Ube không nghỉ việc vì không hiểu quy trình mới. Họ nghỉ vì không ai hỏi tại sao quy trình cũ — quy trình họ đã giữ chục năm — lại bị gọi là “lỗi thời” mà không có một câu giải thích.
Đó có thể là khoảng cách lớn nhất giữa một thay đổi đúng và một thay đổi được vận hành.
Tìm hiểu thêm
Tim Cook và bài học hệ thống cho SME Việt Nam — Khi hệ thống vận hành tạo ra giá trị bền vững hơn ý chí cá nhân.
Tần Thủy Hoàng: Khi doanh nghiệp chạy bằng ý chí cá nhân — Cái giá phải trả khi tổ chức phụ thuộc vào một người, không phải một hệ thống.
HONDA — Thất bại có hệ thống hay thành công ngẫu nhiên? — Một câu chuyện Nhật Bản khác về việc học từ thất bại sớm.
