Bạn đang bán rẻ hơn đối thủ. Khuyến mãi sâu hơn. Cắt biên lợi nhuận đến mức gần như không còn gì. Nhưng cuối quý, đối thủ vẫn lãi còn bạn thì không. Câu hỏi ám ảnh nhiều chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ là: tại sao cùng một mức giá, có người sống khỏe còn mình thì kiệt sức?
Phần lớn câu trả lời thị trường đưa ra đều sai. Người ta nói giá rẻ là một lựa chọn chiến lược. Bạn quyết định bán rẻ, rồi bằng ý chí và sự tằn tiện, bạn ép mọi thứ xuống để giữ giá đó. Nghe rất hợp lý. Và nó dẫn hàng nghìn doanh nghiệp đi thẳng vào ngõ cụt.
Có một người đã chứng minh điều ngược lại từ hơn nửa thế kỷ trước. Và câu chuyện của ông buộc chúng ta phải đặt lại một câu hỏi khó chịu hơn nhiều.
Tại sao Walmart có thể bán rẻ mà vẫn lãi, còn người khác thì không?
Năm 1966, khi gần như mọi nhà bán lẻ ở Mỹ vẫn ghi chép tồn kho bằng sổ tay, Sam Walton, một người tự nhận mình mù tịt về máy tính, ghi danh vào một khóa học máy tính của IBM dành cho giới bán lẻ tại Poughkeepsie, New York. Nhưng lý do thật sự ông đến đó không phải để học code. Theo chính lời ông kể trong hồi ký, ông đến để tìm người. Ông muốn săn những người trẻ giỏi công nghệ hơn mình rất nhiều, những người sau này sẽ đưa Walmart vào kỷ nguyên thông tin.
Đó là một quyết định kỳ lạ với một người bán hàng tạp hóa ở Arkansas. Lúc ấy Walmart mới có vài cửa hàng. Walton không mua máy tính để khoe. Ông nhìn thấy thứ mà các đối thủ lớn hơn, giàu hơn, không nhìn thấy: ai kiểm soát được dòng thông tin, người đó kiểm soát được chi phí.
Khi Walmart mở dữ liệu bán hàng cho nhà cung cấp
Hơn hai mươi năm sau, hạt giống ấy mới kết trái rõ ràng nhất. Cuối thập niên 1980, Walmart làm một việc mà cả ngành bán lẻ thời đó coi là không tưởng. Họ mở dữ liệu bán hàng của mình cho nhà cung cấp. Procter & Gamble, một trong những tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm của mình được bán ra ở từng cửa hàng, từng ngày, theo thời gian gần như tức thời. Trước đó, tất cả những gì P&G biết về nhu cầu sản phẩm của mình chỉ là: lại có thêm một đơn đặt hàng nguyên xe tải vừa đến.
Sự thay đổi này lớn đến mức trong vòng tám tháng đầu, nó tạo ra một bước nhảy năm mươi triệu đô la về lợi nhuận cho riêng mảng hàng P&G bán qua Walmart. Một lãnh đạo P&G thời đó mô tả cơ hội này bằng một câu giản dị: họ có khả năng phát minh ra tương lai. Walmart sau đó mở rộng việc chia sẻ dữ liệu này cho mọi nhà cung cấp muốn tham gia, qua một hệ thống về sau mang tên Retail Link.
Đây là chỗ cần dừng lại và nhìn cho kỹ. Mọi người nhớ Walmart vì giá rẻ. Nhưng giá rẻ chỉ là phần nổi. Phần chìm là một hệ thống thông tin cho phép Walmart biết chính xác hàng gì đang bán, ở đâu, nhanh đến mức nào, trước khi đối thủ kịp nhận ra. Khi bạn biết điều đó, bạn không cần đoán. Bạn không ôm tồn kho chết. Bạn không thiếu hàng đúng lúc khách cần. Chi phí vận hành của bạn rơi xuống một cách tự nhiên. Và chỉ khi đó, giá rẻ mới trở thành thứ bạn có thể duy trì mà không tự bóp nghẹt mình.
Nói cách khác, giá rẻ không phải là nguyên nhân thành công của Walmart. Nó là hệ quả. Hệ quả của một thứ sâu hơn nhiều mà ít ai nhìn vào.
94% vấn đề thuộc về hệ thống, không phải con người
Có một người đã nói thẳng điều này bằng ngôn ngữ của khoa học quản trị, dù ông chưa bao giờ làm việc cho Walmart. Đó là W. Edwards Deming, nhà thống kê người Mỹ được xem là kiến trúc sư cho cuộc lột xác chất lượng của ngành công nghiệp Nhật Bản sau chiến tranh. Trong cuốn Out of the Crisis, Deming đưa ra một ước lượng đã trở thành kinh điển: trong mọi trục trặc và mọi cơ hội cải tiến của một tổ chức, khoảng chín mươi tư phần trăm thuộc về hệ thống, chỉ sáu phần trăm thuộc về các nguyên nhân cá biệt nằm ngoài hệ thống.
Hãy đọc lại con số đó. Chín mươi tư phần trăm.
Deming muốn nói rằng khi một tổ chức gặp vấn đề, bản năng đầu tiên của chúng ta, là đi tìm người để đổ lỗi, gần như luôn sai. Người nhân viên không phải là vấn đề. Cái hệ thống mà họ buộc phải làm việc bên trong mới là vấn đề. Một nhân viên giỏi đặt vào một hệ thống tồi sẽ cho ra kết quả tồi. Và quan trọng hơn với câu chuyện của chúng ta: một kết quả tốt, như giá rẻ bền vững, gần như luôn là sản phẩm của một hệ thống tốt, chứ không phải của ý chí cá nhân hay sự hô hào.
Walton và Deming, hai con người không liên quan, đã chạm vào cùng một sự thật từ hai hướng khác nhau. Deming chứng minh nó bằng biểu đồ kiểm soát và lý thuyết thống kê. Walton chứng minh nó bằng một đế chế bán lẻ. Một cộng sự của Walton từng nói thẳng: nếu không có máy tính, Sam Walton đã không thể xây nổi đế chế bán lẻ của mình. Câu nói đó, nếu hiểu cho đúng, không phải lời ca ngợi công nghệ. Nó là lời thừa nhận rằng cái làm nên Walmart không nằm ở mặt tiền cửa hàng hay bảng giá, mà nằm ở tầng vận hành mà khách hàng không bao giờ thấy.
Deming còn để lại một câu nói khác, ngắn và sắc: chúng ta tin ở Chúa, còn tất cả những người khác, xin hãy mang dữ liệu đến. Đó chính xác là nguyên tắc Walton đã sống theo, ba mươi năm trước khi cụm từ ra quyết định dựa trên dữ liệu trở thành thời thượng.
Doanh nghiệp Việt đang xử lý triệu chứng, không phải nguyên nhân
Vấn đề là phần lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn đang tư duy theo hướng ngược lại. Họ nhìn giá rẻ của đối thủ và kết luận: mình phải bán rẻ hơn. Rồi họ ép giá nhập, ép lương, ép biên lợi nhuận, ép chính mình. Họ xử lý cái triệu chứng nhìn thấy được là con số trên bảng giá, mà không chạm vào cái nguyên nhân nằm dưới là hệ thống thông tin yếu kém khiến chi phí của họ cao một cách vô hình.
Bạn có nhận ra mình ở đâu trong bức tranh này không?
Đó là khi bạn không biết chính xác sản phẩm nào đang thực sự lãi, sản phẩm nào đang âm thầm lỗ, vì mọi thứ trộn chung trong một bảng doanh thu tổng. Đó là khi bộ phận bán hàng hứa với khách một đằng, kho báo một nẻo, còn marketing thì đang chạy quảng cáo cho một mặt hàng đã hết sạch từ tuần trước. Đó là khi quyết định nhập hàng dựa trên cảm giác của người chủ chứ không dựa trên con số bán ra thật. Đó là khi mỗi phòng ban giữ một mảnh dữ liệu trong đầu hoặc trong file Excel riêng, và không mảnh nào nói chuyện được với mảnh nào.
Hệ quả thì âm thầm nhưng tốn kém. Hàng tồn nằm chết trong kho trong khi tiền mặt cạn dần. Đơn của khách bị giao chậm vì không ai biết món đó còn hay hết cho đến lúc mở thùng. Người chủ thì lao vào chữa cháy từng vụ, mà không thấy rằng cùng một loại sự cố cứ lặp lại tháng này qua tháng khác, vì cái gốc chưa bao giờ được chạm tới.
Khi đó, ba bộ phận vốn phải là một cơ thể sống, chiến lược, thương hiệu và vận hành, lại chạy như ba cỗ máy rời rạc. Mỗi cái có thể đang làm rất tốt phần việc của nó. Nhưng giữa chúng không có mạch thông tin chảy qua. Và doanh nghiệp tăng trưởng trong tình trạng mất mạch đó: bận rộn, nỗ lực, nhưng kết quả không cộng dồn lại được.
Walton xây hệ thống trước, giá rẻ đến sau
Walton không thông minh hơn các đối thủ của ông về mặt bán lẻ. Nhiều người trong số họ còn lâu đời hơn, vốn dày hơn. Cái ông có mà họ không có là một niềm tin rất sớm rằng dòng chảy thông tin, chứ không phải bảng giá, mới là nơi quyết định cuộc chơi. Ông xây hệ thống trước. Giá rẻ đến sau, như một hệ quả tất yếu.
Câu hỏi dành cho bạn không phải là làm sao để bán rẻ hơn đối thủ. Câu hỏi thật sự, câu khó hơn nhiều, là: nếu giá rẻ chỉ là cái bóng của một hệ thống thông tin tốt, thì hệ thống của doanh nghiệp bạn lúc này đang đổ bóng dài đến đâu?
Tìm hiểu thêm
