Bạn có chiến lược đúng, có bộ định vị thương hiệu được tư vấn cẩn thận, có quy trình bán hàng viết thành SOP. Nhưng sáu tháng sau khi triển khai, mọi thứ vẫn chậm. Đội ngũ không sai một chữ nào trong tài liệu, mà cũng không thật sự tin vào tài liệu đó. Đây là triệu chứng phổ biến nhất của tăng trưởng mất mạch, và cũng chính là vấn đề Jürgen Klopp gặp ngày đầu tiên đặt chân đến Liverpool tháng 10 năm 2015.
Vì sao chiến lược đúng vẫn không chạy được trong doanh nghiệp SME
Liverpool năm 2015 không phải một câu lạc bộ tệ. Họ có ngân sách top sáu Premier League, có học viện đào tạo bài bản, có Anfield với lịch sử sáu Cúp châu Âu. Cái họ không có là một thứ vô hình hơn: niềm tin nội bộ. Trước khi Klopp đến, Liverpool đứng thứ 10, vừa sa thải HLV Brendan Rodgers. Cổ động viên rời sân ở phút 82 khi đội bị dẫn, không phải vì họ không yêu đội bóng, mà vì họ đã không còn tin vào khả năng lội ngược dòng.
Cảnh tượng này quen thuộc với chủ doanh nghiệp Việt Nam. Một nhân viên kinh doanh không gọi đủ số cuộc, không phải vì lười, mà vì trong đầu họ kết quả đã được định sẵn: “có gọi cũng vậy”. Một bản kế hoạch ba năm vừa ký sáng thứ hai, chiều thứ sáu không ai còn nhắc đến. Khi tầng niềm tin nội bộ rò rỉ, chiến lược đúng vẫn không chạy được, thương hiệu mạnh vẫn bị đội ngũ “diễn” cho có, SOP có rồi vẫn không ai theo. Đây là một trong những biểu hiện kín nhất của tăng trưởng mất mạch, vì nó không xuất hiện trong báo cáo nào.
Klopp làm việc gì đầu tiên ở Anfield?
Nếu anh là CEO mới được bổ nhiệm vào doanh nghiệp đang xuống dốc, anh sẽ làm gì trong tuần đầu? Câu trả lời quen thuộc: rà soát chiến lược, đánh giá nhân sự, kiểm tra dòng tiền. Klopp đáng lẽ phải làm những việc đó, và thực tế ông cũng làm. Nhưng ông không làm chúng trước.
Việc đầu tiên của Klopp tại buổi họp báo ra mắt ngày 8 tháng 10 năm 2015, trước cả khi đặt chân ra sân tập, là tuyên bố thay đổi trạng thái tâm lý cho toàn bộ hệ thống Liverpool: chúng ta phải chuyển từ những kẻ nghi ngờ thành những người tin. Ngay bây giờ.
“We have to change from doubters to believers. Now.”
Chúng ta phải chuyển từ những kẻ nghi ngờ thành những người có niềm tin. Ngay bây giờ.
Không có dòng nào về chiến thuật, không có con số mục tiêu, không có lời hứa về cầu thủ mới. Chỉ là một tuyên bố về điều kiện tâm lý phải có trước khi mọi thứ khác bắt đầu. Năm năm sau, Liverpool vô địch Premier League sau ba mươi năm chờ đợi với 99 điểm, hơn đội nhì 18 điểm. Tổng cộng Klopp giành 8 danh hiệu trong 9 mùa giải.
Hàn Phi Tử và khái niệm “Thế”: Điều kiện môi trường để chiến lược vận hành
Hàn Phi Tử, nhà tư tưởng pháp gia cuối thời Chiến Quốc, tổng hợp ba yếu tố cốt lõi của thuật trị quốc: Pháp, Thế, Thuật. Pháp là luật lệ, quy chế. Thuật là phương pháp quản lý, kỹ thuật điều hành. Còn Thế, yếu tố thường bị bỏ qua nhất, là vị thế quyền lực, là điều kiện môi trường khiến cho Pháp được tuân thủ và Thuật vận hành được. Theo lập luận của Hàn Phi, không có Thế thì Pháp và Thuật vô dụng.
Ánh xạ vào quản trị doanh nghiệp hiện đại: Pháp là chiến lược, KPI, quy trình. Thuật là kỹ thuật vận hành (quản lý dự án, đo lường, đào tạo, cẩm nang bán hàng). Còn Thế là trạng thái niềm tin và năng lượng tâm lý của toàn bộ hệ thống. Klopp hiểu điều này. Trước khi viết Pháp mới, ông tái lập Thế. Trước khi đưa ra chiến thuật gây sức ép tầm cao, ông tái lập điều kiện tâm lý cho phép chiến thuật đó được tin và được thực hiện hết sức. Đây không phải thuật lãnh đạo cảm hứng đơn thuần, mà là một quyết định quản trị có trật tự rõ ràng.
Trật tự bị đảo ngược trong quản trị tăng trưởng SME
Hầu hết chủ doanh nghiệp Việt Nam, khi gặp giai đoạn tăng trưởng chững, đi theo một trật tự cụ thể: trước hết sửa chiến lược (tìm tư vấn, ra bản kế hoạch mới), sau đó sửa thương hiệu (làm lại bộ nhận diện), sau đó sửa vận hành (chuẩn hóa SOP, lắp CRM). Niềm tin của đội ngũ, nếu được nhắc đến, được xếp vào mục cuối, dưới tên gọi mơ hồ là “văn hóa doanh nghiệp”, thường xử lý bằng vài buổi gắn kết nội bộ. Trật tự này có một giả định ngầm: con người sẽ tin vào kế hoạch nếu kế hoạch đúng. Giả định nghe có vẻ hợp lý, nhưng nó sai về mặt thực tế.
Klopp đảo ngược trật tự. Ông không nói “chúng ta sẽ vô địch trong bốn năm vì tôi có một chiến lược tuyệt vời”. Ông nói “chúng ta phải chuyển từ kẻ nghi ngờ thành người có niềm tin, ngay bây giờ“. Chỉ sau khi cái nền tâm lý đó được đặt, ông mới triển khai gegenpressing, một chiến thuật đòi hỏi cầu thủ chạy 12 cây số mỗi trận, gây sức ép ngay khi mất bóng. Một chiến thuật như vậy không thể vận hành trong đội bóng còn nhiều người nghi ngờ. Cầu thủ nghi ngờ sẽ gây sức ép nửa vời. Cầu thủ tin sẽ chạy đến giọt mồ hôi cuối cùng. Cùng một chiến thuật, hai kết quả hoàn toàn khác nhau.
Trật tự đúng không phải là Chiến lược → Thương hiệu → Vận hành → Niềm tin. Trật tự đúng là Niềm tin → Chiến lược → Thương hiệu → Vận hành. Niềm tin không phải kết quả của ba thứ kia, niềm tin là điều kiện tiên quyết cho ba thứ kia chạy được.
Cơ chế tâm lý đằng sau: Khi đội ngũ không tin, mọi hệ thống đều mất công suất
Nhà tâm lý học Albert Bandura, người sáng lập Lý thuyết Nhận thức Xã hội, đề xuất khái niệm niềm tin tập thể: niềm tin chung của một nhóm về khả năng cùng nhau hoàn thành một nhiệm vụ. Nó không phải tổng cộng niềm tin cá nhân, mà là một biến độc lập tác động đến hiệu suất nhóm theo cách không tuyến tính.
Một nhóm có năng lực cá nhân cao nhưng niềm tin tập thể thấp sẽ làm việc dưới mức năng lực rất nhiều. Họ không nỗ lực hết sức vì trong vô thức, họ không tin nỗ lực sẽ chuyển thành kết quả, nên đầu tư ít hơn để giảm đau khi thất bại đến. Ngược lại, nhóm có niềm tin tập thể cao kiên trì lâu hơn và coi thất bại là dữ liệu, không phải bằng chứng cho định mệnh.
Đây chính là cơ chế khoa học đằng sau câu nói nổi tiếng của Klopp tháng 11 năm 2015, sau trận thua đầu tiên trước Crystal Palace, khi ông nhìn thấy nhiều cổ động viên rời sân ở phút 82. Trong tinh thần lời phát biểu sau trận: chúng ta là người quyết định khi nào trận đấu kết thúc, không phải tỷ số. Klopp không nói về kỹ thuật, mà nói về niềm tin tập thể, và nói thẳng với cổ động viên. Vì nếu cổ động viên còn nghi ngờ, cầu thủ không thể là người tin.
Ba triệu chứng của một doanh nghiệp “đủ kẻ nghi ngờ”
Làm sao biết doanh nghiệp của anh đang ở trạng thái mất niềm tin nội bộ, dù mọi chỉ số bề ngoài vẫn ổn? Ba triệu chứng dưới đây là dấu hiệu sớm và đáng tin cậy.
- Một, đội ngũ tuân thủ SOP một cách kỹ thuật nhưng không bao giờ vượt SOP. Nhân viên kinh doanh gọi đủ ba cuộc theo quy định, nhưng không gọi thêm cuộc thứ tư khi cảm thấy có thể chốt. Hệ thống đang vận hành ở chế độ “đủ để không bị khiển trách”, không phải “hết sức để thắng”.
- Hai, mọi sáng kiến mới đều chết yểu trong tháng đầu. Chủ doanh nghiệp đề xuất một hướng đi mới, đội ngũ gật đầu, tuần thứ ba báo cáo bắt đầu “chậm”, tuần thứ năm không ai nhắc đến nữa. Đội ngũ đã được dạy rằng sáng kiến của sếp thường chìm sau hai tháng, nên cách an toàn nhất là cho qua.
- Ba, khi gặp khó, đội ngũ đổ lỗi cho biến số bên ngoài. Doanh số giảm 15%, các trưởng phòng trả lời “thị trường khó”, “đối thủ chơi bẩn”, “Facebook tăng giá”. Không phải các lý do đó sai, mà vì khi tổ chức có niềm tin tập thể thấp, mọi giải thích đều dồn về phía biến số ngoài tầm kiểm soát. Đổ ra ngoài là cách bảo vệ tâm lý khi không tin mình có khả năng giải quyết.
Làm thế nào để “vá” tầng niềm tin trước khi sửa chiến lược
Klopp không vá niềm tin bằng các buổi gắn kết nội bộ hay những bài diễn thuyết tạo động lực. Ông làm ba việc cụ thể, có thể chuyển vị sang doanh nghiệp.
- Thứ nhất, tuyên bố tiêu chuẩn mới công khai và nhất quán, kể cả khi kết quả chưa đến. Klopp tuyên thệ đoạt một danh hiệu trong bốn năm, lời hứa rủi ro với câu lạc bộ chưa vô địch 25 năm. Tuyên bố này đặt mốc cho đội ngũ, đồng thời đặt mốc cho chính ông. Khi sếp dám tuyên bố công khai, đội ngũ nhận tín hiệu rằng sếp đã đặt cược danh dự vào kết quả.
- Thứ hai, kỷ luật cách phản ứng với thất bại. Sau trận thua chung kết Europa League năm 2016, Klopp tập hợp toàn đội tại khách sạn và biến nó thành một buổi tiệc nhỏ, không phải để ăn mừng thất bại, mà để định lại ý nghĩa của nó: đây là bước đầu tiên của một hành trình, không phải dấu chấm hết. Khi đội ngũ chưa biết thất bại nào là “định mệnh” và thất bại nào là “dữ liệu”, người lãnh đạo phải là người định nghĩa nó trước.
- Thứ ba, gắn niềm tin nội bộ với từ ngữ và biểu tượng cụ thể. “Doubters to believers”, “heavy metal football”, “mentality monsters” không phải khẩu hiệu truyền thông ra bên ngoài, mà là từ vựng chung được lặp đủ nhiều để cầu thủ biết mình thuộc về điều gì. Doanh nghiệp Việt Nam giỏi tạo khẩu hiệu hướng ra ngoài, nhưng rất ít có từ vựng nội bộ để đội ngũ tự nhận diện mình.
Câu hỏi tự soi
Trước khi anh thuê đơn vị tư vấn chiến lược tiếp theo, trước khi đặt làm lại bộ nhận diện thương hiệu, trước khi ký hợp đồng triển khai CRM mới, có thể đáng để dừng lại và tự hỏi vài câu.
- Nếu mai tôi tuyên bố một mục tiêu táo bạo cho 12 tháng tới, đội ngũ sẽ thật sự bắt tay vào việc, hay sẽ gật đầu và chờ xem tôi có theo đến cuối không?
- Trận thua gần nhất, một hợp đồng lớn mất, một chiến dịch thất bại, đội ngũ coi đó là dữ liệu để điều chỉnh, hay bằng chứng để củng cố sự nghi ngờ?
- Doanh nghiệp tôi có một “từ vựng nội bộ” mà mọi người dùng để nhận diện mình không? Hay tất cả ngôn ngữ chúng tôi dùng chỉ là ngôn ngữ hướng ra khách hàng?
Nếu câu trả lời khiến anh dừng lại, đó có thể là nơi cần bắt đầu. Trước cả chiến lược. Trước cả thương hiệu. Trước cả vận hành.
Tìm hiểu thêm:
UNIQLO và bài học áp đặt hệ thống
Hịch tướng sĩ và bài học brand positioning nội bộ
Giải mã dải thiên hà Real Madrid
