Chiến lược tăng trưởng SME: vì sao kế hoạch đẹp vẫn thất bại trong thực tế
Có một cảnh quen thuộc trong nhiều doanh nghiệp nhỏ. Chủ doanh nghiệp thuê được mặt bằng đẹp ở mặt tiền, in catalogue giấy dày láng bóng, làm bộ nhận diện chỉn chu để “trông cho chuyên nghiệp”. Vài tháng sau, dòng tiền đuối. Tiền mặt bằng, tiền in ấn, tiền nhân sự đã trả cho hình ảnh của một doanh nghiệp chưa thật sự tồn tại. Cái bản kế hoạch năm, thứ từng được trình bày rất tự tin trên màn hình máy chiếu, giờ nằm im trong một thư mục không ai mở lại.
Câu hỏi nhiều chủ doanh nghiệp tự hỏi lúc đó là: kế hoạch của tôi rõ ràng vậy, đẹp vậy, tại sao thực tế lại không đi theo?
Câu trả lời không nằm ở chỗ kế hoạch chưa đủ hay. Nó nằm ở một khoảng cách ít ai nhìn thẳng vào: khoảng cách giữa doanh nghiệp được mô tả trong kế hoạch và doanh nghiệp đang thật sự vận hành mỗi sáng.
Vì sao chiến lược kinh doanh không khả thi: ba tầng của một câu trả lời
Đây là một câu hỏi mà phần lớn người trả lời dừng ở tầng đầu tiên. Nhưng nó có ít nhất ba tầng, và mỗi tầng lật lại tầng trước.
Tầng một: “Tại vì thực thi kém.” Đây là câu trả lời phổ biến nhất. Kế hoạch tốt, chỉ là đội ngũ làm không tới. Nghe hợp lý, và đôi khi đúng. Nhưng nếu năm nào cũng “thực thi kém” với những kế hoạch khác nhau, thì vấn đề không còn nằm ở khâu thực thi nữa. Khi cùng một kết quả lặp lại qua nhiều người khác nhau, nguyên nhân thường nằm ở cấu trúc, không ở con người.
Tầng hai: “Tại vì kế hoạch quá tham vọng.” Câu trả lời này sâu hơn một chút. Mục tiêu đặt cao hơn năng lực, nên không với tới. Cũng đúng phần nào. Nhưng “tham vọng” không phải là vấn đề. Một kế hoạch có thể tham vọng mà vẫn khả thi, nếu nó tham vọng đúng chỗ doanh nghiệp có nguồn lực để đặt cược. Vấn đề không phải mức cao của mục tiêu, mà là kế hoạch đang mô tả nguồn lực của ai.
Tầng ba, và là tầng gốc: kế hoạch được viết cho một doanh nghiệp khác. Không phải doanh nghiệp đang ngồi viết nó. Mà cho một doanh nghiệp lý tưởng, thường là phiên bản phóng to của các tập đoàn trong case study mà chủ doanh nghiệp ngưỡng mộ. Kế hoạch có ngân sách marketing của một công ty đã có dòng tiền ổn định. Có quy trình của một tổ chức đã có đủ người. Có tốc độ mở rộng của một doanh nghiệp đã qua giai đoạn sống còn. Tất cả đều đúng, trừ một điều: nó không phải mô tả của doanh nghiệp thật.
Realpolitik: ra quyết định dựa trên điều đang là, không phải điều nên là
Năm 1513, một viên chức Florence vừa mất chức tên Niccolò Machiavelli viết một cuốn sách mỏng tên Quân Vương. Suốt nhiều thế kỷ nó bị đọc như một cẩm nang về sự tàn nhẫn. Nhưng đóng góp thật sự của Machiavelli cho tư duy chiến lược nằm ở chỗ khác, và sâu hơn nhiều.
Trước ông, hầu hết các luận thuyết về cai trị đều mô tả một vị vua nên như thế nào: nên đức độ, nên hào phóng, nên được yêu mến. Machiavelli làm một việc gần như khiêu khích vào thời đó. Ông không hỏi vua nên thế nào. Ông hỏi: thực tế quyền lực vận hành ra sao, và một người muốn giữ được nó thì phải hành xử thế nào với thực tế đó.
Cách tiếp cận này về sau được gọi là realpolitik: ra quyết định dựa trên điều đang là, không phải điều ta mong nó là. Machiavelli viết một câu mà người làm chiến lược nên đọc lại mỗi đầu năm tài chính. Đại ý: nhiều người tưởng tượng ra những nước cộng hòa và vương quốc chưa từng tồn tại trong thực tế, và ai bỏ qua điều đang xảy ra để chạy theo điều lẽ ra phải xảy ra thì đang tự chuốc lấy sụp đổ.
Đặt câu đó vào phòng họp của một doanh nghiệp nhỏ, nó gần như mô tả chính xác điều vừa diễn ra. Bản kế hoạch mô tả “điều lẽ ra phải xảy ra”: thị trường sẽ đón nhận, đội ngũ sẽ chạy đúng tiến độ, dòng tiền sẽ về kịp. Còn “điều đang xảy ra” là dòng tiền mỏng, đội ngũ kiêm nhiệm, thị trường chưa biết doanh nghiệp là ai. Khoảng cách giữa hai thứ đó không phải lỗi thực thi. Nó là lỗi ngay từ lúc đặt nền cho kế hoạch.
Đây cũng là điều nhà nghiên cứu chiến lược Richard Rumelt gọi là bad strategy: không phải chiến lược tồi vì sai mục tiêu, mà tồi vì nó là một danh sách mong ước được trình bày như một con đường. Nó nêu ra đích đến mà bỏ qua chẩn đoán về vị trí xuất phát thật.
Khi chiến lược và nguồn lực rời nhau, tăng trưởng mất mạch
Điều đáng chú ý là khoảng cách này không gây hại ngay. Nó âm thầm.
Một doanh nghiệp đầu tư vào hình ảnh của phiên bản lớn hơn chính nó sẽ trông rất tốt trong vài tháng đầu. Mặt bằng đẹp, ấn phẩm sang, thông điệp chuyên nghiệp. Vấn đề là toàn bộ phần “trông như” đó tiêu thụ nguồn lực thật, trong khi phần tạo ra doanh thu thật vẫn chưa được dựng. Chiến lược chạy ở một tốc độ, nguồn lực chạy ở một tốc độ khác, và chúng không còn ăn khớp.
Đó chính là biểu hiện của thứ chúng tôi gọi là tăng trưởng mất mạch. Không phải doanh nghiệp thiếu nỗ lực. Trái lại, họ nỗ lực rất nhiều, chỉ là nỗ lực đổ vào việc duy trì một hình ảnh thay vì xây một cấu trúc. Tầng định hướng nói một đằng, tầng nguồn lực gánh một nẻo, và đến cuối quý không ai còn chắc kế hoạch ban đầu đang đo điều gì.
Cơ chế gốc nằm ở đây: chiến lược chỉ khả thi khi nó được neo vào ba biến số thật của doanh nghiệp, là năng lực đội ngũ hiện có, dòng tiền chịu đựng được, và vị trí thật trên thị trường. Khi chiến lược tách khỏi ba biến số này để mô tả một doanh nghiệp lý tưởng, nó không còn là chiến lược. Nó là một bức tranh. Đẹp, nhưng không ai sống trong tranh được.
Đọc lại kế hoạch của chính mình bằng con mắt Machiavelli
Một cách thử rất đơn giản, có thể làm ngay với bản kế hoạch đang có. Đi qua từng dòng và hỏi: dòng này mô tả nguồn lực tôi đang có, hay nguồn lực tôi mong có?
Ngân sách marketing trong kế hoạch là con số doanh nghiệp chi được mà không đứt dòng tiền, hay con số copy từ một thương hiệu lớn hơn? Lộ trình mở rộng dựa trên số người thật đang ngồi trong công ty, hay dựa trên số người “sẽ tuyển”? Định vị thương hiệu phản ánh điều khách hàng thật sự đã tin về doanh nghiệp, hay điều doanh nghiệp muốn họ tin nhưng chưa làm được?
Machiavelli không khuyên từ bỏ tham vọng. Ông khuyên đặt tham vọng trên nền đất thật. Một vị quân vương thành công ở thế kỷ 16 vẫn mở rộng lãnh thổ, nhưng tính toán dựa trên quân thật, đồng minh thật, ngân khố thật. Một doanh nghiệp nhỏ cũng có thể tham vọng, miễn là từng bước đặt cược nằm trong khoảng nguồn lực có thể chịu được nếu cược trượt.
Khoảng cách giữa kế hoạch đẹp và thực tế khắc nghiệt không được lấp bằng cách cố thực thi mạnh hơn. Nó được lấp bằng cách viết lại kế hoạch sao cho nó mô tả đúng doanh nghiệp đang có, rồi từ đó mới vạch đường đi tới doanh nghiệp muốn trở thành. Thứ tự đó quan trọng. Đảo ngược nó là gốc của phần lớn những bản kế hoạch nằm im trong thư mục.
Vậy nên, trước khi bàn xem kế hoạch năm nay nên tham vọng tới đâu, có lẽ nên dừng lại ở một câu hỏi căn bản hơn:
Chiến lược của bạn đang mô tả doanh nghiệp bạn có, hay doanh nghiệp bạn ước mình có?
Tìm hiểu thêm
- CỎ CÂY HOA LÁ – Khi thương hiệu thiên nhiên biết đúng thứ tự tăng trưởng — một ví dụ về doanh nghiệp đọc đúng vị trí thật trước khi xây thương hiệu.
- Wing Vision – Bản đồ chiến lược, xác lập tầm nhìn — cách xây chiến lược tăng trưởng bám sát năng lực và dòng tiền thật của doanh nghiệp.
- Wing Flow – Dòng chảy vận hành doanh nghiệp — khi chiến lược cần được chuyển thành quy trình chạy được trong thực tế.
